以下为联想控股董事局主席柳传志10月13日在亿邦动力承办的四川2016年中国（四川）电子商务发展峰会的演讲内容，有删减：
我以前参加过各种论坛，已经连续几年了，一个主题都是“怎么应对不确定性”。因为当前企业为难的地方确实是环境的不确定性太大，这里面首先是国内的“政经”环境，“政”是政策，“经”是经济变化，比如说货币政策、股市状况、汇率状况等，都对我们的企业有影响，很多很难预测，甚至都不可预测。
当企业发展到一定规模的时候，大家都感觉和世界联系在一起。很多年前，我们做一个加工型企业，好好做就是了。（现在）当汇率不断变化的时候，（你）立刻就会感到压力。这样的例子太多了。
现在国际环境不确定性非常大。我相信美国大选，英国脱欧，还有难民问题……都会给世界格局带来很大的变化，这些变化，企业做到一定程度不可回避。
最近这两年，我觉得对于我们所有的企业，对行业影响最大的应该讲是科技创新和业务模式的创新。
一个企业如何去应对不确定性，去拥抱变化，把这些不确定性和风险、挑战能够变成机遇，我想（这是）从创业企业家到有一定规模的企业家，都必须认真思考的问题。
下面，我想通过联想发展的几个关键节点，说明过去在跌跌撞撞之中，我们是怎么样应对这些挑战的。
自建品牌才能立于不败之地
联想是1984年成立的。我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统，当时的电脑是没有汉字的，插上汉字系统之后电脑就有了汉字。
我们凭这个汉字系统，用它作武器开始做代理，过程中我们积累了资金，同时更懂得了怎么去办企业。
因为在（上世纪）80年代，中国完全是计划经济体制，完全不懂得什么叫做企业，做代理的过程中，我们向外国企业学习到了很多做企业的基本知识。代理越做越大之后，我们下定决心要做出自己品牌的电脑，这对我们来说是一个非常重要的转折。如果在当时我们的代理继续往大的做，可能会赚很多的钱，但是到了九几年之后，这个企业就会灭亡。当时我们的决心和突破，今天看来是非常重要的。
但是，突破的时候是非常困难的。在（上世纪）80年代的时候，我们想生产自己品牌的电脑，国家的有关部门不给我们批文。原因非常简单，国家已经花了很多美元，建立了几十条PC机生产线，都做得不好，凭什么你们就可以做得好，要给你们许可证？
当时生产电脑是要有许可证的，就这一关就把我们卡住了。我们采用的方法是，因为（联想）是科学院的企业，拿到了几张到香港多次往返的通行证，我们绕道香港做了一个生产小作坊。香港是不要许可证的，有了这个作坊，我们生产电脑的主机板，拿到拉斯维加斯电脑展览会上展览。
有关部门在整个展览会的诺大展厅中，发现一个小的“摊位”在说中国话，而且是道地的北京话，后来发现是一家香港的公司，再具体了解，那时候我们已经一年可以卖两三千块板了。他们非常高兴，就这样我们拿到了生产批文。
我们做代理赚了很多钱，要树自己的牌子。当时我们代理的电脑叫AST，在当时中国是最大的电脑品牌，比IBM还要大，但它在美国其实是一家很小的公司。如果我们打自己品牌的话，AST公司还肯不肯让我们继续做它的代理，这个非常重要。
我们也怕一脚踩空，自己的电脑品牌做不起来，代理人家又不让做。经过很多次的研究，（以及使用）一些谈判方法和技巧等，最后我们继续做它们的代理，同时有了自己的品牌。
1994年前后，我国知道了电脑系统、信息化系统对中国各行各业建设多么重要，因此就把进口批文取消了，电脑进口关税大大降低，国外电脑大批进入中国。好处是各行各业的信息化建设一夜之间蓬勃发展起来，但对于电脑行业而言，肯定是打击。
中国的领头羊老大哥长城，1993年一年就被冲垮，长城品牌之后就没有了。当时联想品牌可以坚持下来继续发展，在2000年的时候做到中国第一品牌，而且遥遥领先于其他的外国公司，其实中间肯定是经过了非常多的努力。
2000年正好是联想集团电脑（业务）在中国发展很顺利，（在）跟外国企业竞争中遥遥领先。这个时候，我个人有一个想法，从（19）84年我从中国科学院计算所出来办联想的时候，当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额，二三四五六七名，加起来都不如它多。但到了2000年的时候，只有第一名还存在，HP惠普当时已经是第三第四名，其他的都不存在了，原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快。高科技企业风险确实很大，要做领跑人，就得有人跟着你跑，如果几个人同时领跑，你后面是空的，你的企业就会消亡。
不相关多元化应对高科技风险
联想集团2000年的时候固然是中国（PC）第一，由于我们起家的时候是20万元人民币，资金积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，或者在世界上领跑，当时我觉得是很困难甚至是不可能的。所以，要让企业活得长，然后该发力的地方敢于一无反顾地冲击，我还是想走企业多元化的道路。
1998年的时候，我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。在那次培训中，我认识到，其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注，实际上我研究他们为什么要专注呢？在什么情况下多元化是可能的？我决心干脆就做非相关多元化，我们就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为领导。
我就由第一线退到了后面，和另外一个年轻的同事朱立南开始尝试新业务。新业务就是VC。为什么做风险投资？因为我觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助，我们都了解。再加上当时联想上市之后手里面已经有一些钱了，于是拿3500万美元办了一个风投公司。办下来之后摔了很多跟头，总结了很多经验，逐步站稳了脚跟。2003年的时候，（我们）办了一家很大的股权投资公司叫做弘毅。现在，这两家公司加起来（管理）大概有1200亿左右人民币的资金。这个资金不是联想的，联想只是其中15%资金的持有者。这些年做了大概有七八期（基金）了，目前也到了收获期。
联想控股是联想集团的母公司，我们占到30%多的股份。除此之外，我们在其他领域逐渐地建立新的支柱。这种做法很大的好处是，就可以使得联想集团敢于去拼，敢于去搏，我们作为股东就敢于大力支持。
比如说2005年并购IBM PC业务的时候，股东们投票，到底我们并购还是不并购？几乎所有的股东全是不同意。原因非常简单，因为在股东之中有不少是企业的员工代表，我们主要收入、吃饭都是靠的这部分业务，如果这个企业没了，收入就会受到大的影响。大股东科学院就听我的看法。我们进行了详细调查，对风险在哪里有了清楚的认识之后，决定支持杨元庆一搏，其中有一个原因是，当时（联想的）风险投资公司已经做到了一定的程度，万一不行的话，联想的名誉会受到很大的损伤，但给这些员工股东的分红应该不会受太大影响。
传统行业如何利用好互联网？
在传统行业里面怎么更好地利用好互联网。有两个方面，一个是业务层面，互联网能起的作用非常明显，比如说像供应链，品牌宣传。（一个）在管理层面，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整。比如现在，有的企业开始了实行层级合伙人的管理体制，我觉得其实这是有了互联网之后才能做到的。这个企业必须要有主人，这个主人完全是上面的也不够，怎么能够让企业骨干员工能成为（企业）真正的主人，再让他负责任。这种管理方式是值得我们认真考虑的。
有了互联网之后，可以把不太相关的业务可以联系在一起，形成一个互联支持的生态，我觉得这个非常重要。对于联想来说，我们投资了几百家公司，这些公司即使退出之后我们依然和它们保持很好的联系，怎么能够形成一个矩阵，一个有利的生态系统，也是互联网对我们的启发。
用投资布局未来
联想这样的公司一定要注意一个问题，就是把握未来科技发展的趋势。
中国或世界的前两千年，科技对人类的影响力几乎是平的。有了蒸汽机和电之后曲线开始发生变化，有了PC机，信息化开始之后，整个曲线用抛物线的形式往上走。物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候，世界会是什么样的？很难想象。人的脑电波可以直接控制机器人，这对军事和生产上的影响是无法言说的，这些东西都会在在座的年轻朋友那里看得见。
像我们这样的企业如何布局也是问题。联想专门又设立了一个天使投资基金，拿了16个亿去投这些高科技领域的企业，不仅是中国的，还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”培训班，一年有12次培训，从中挑选最好的高科技企业进行培育。当认为是好的种子和苗子的时候，联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上，把它做好，这是我们目前的战略计划。
中国明显有互联网的领先优势，除了美国之外，欧洲等等跟中国差的还是非常远。另外还有资金的优势，很多东西在国外觉得很贵，一直没有人动，但实际上在中国企业家眼里，其实是值得买的。中国的企业家有奋进向上的精神。有了这些东西，就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。
我们国家发展到今天，大家都有共识，认为发展得过快之后，影响了生态的平衡，影响了环境。但当我们有经济实力之后，是不是可以从国外的资源中找东西来弥补我们今天环境的缺失呢？我觉得是可以的。
当我们进入到农业的时候有一个发现，在中国的土地上，有机质占的比例大概是0.2%左右。褚时健培养柑橘的土地经过多年的努力，我记得他讲，测出来大概是6%到7%左右。而我们在智利买的几个大公司，这些公司最差的一块地有机质是12%，好的地方达到20%。怎么利用国外的资源，使中国的土地能够有一定的休息？其实国外的技术和中国的市场和中国的生产能力能够结合，而且它们迫不及待地愿意和中国结合，这些都是中国企业家的机会。
